Warum Projekte wirklich scheitern — und was PRINCE2 dazu sagt
Die Zahlen sind bekannt und trotzdem schockierend: Je nach Studie scheitern zwischen 60 und 70 Prozent aller Projekte — vollständig oder indem sie Kosten, Zeit oder Qualitätsziele deutlich verfehlen. Die häufig genannten Ursachen? Mangelnde Kommunikation, unklare Anforderungen, fehlende Ressourcen.
Aber wenn man genauer hinsieht, steckt dahinter oft ein anderes Problem: Projekte scheitern an Bedeutung — nicht an Methoden.
Die 5 häufigsten Muster, wenn Projekte kippen:
-
1. Der Business Case existiert — wird aber nie wieder angeschaut
-
4. Pläne sind detailliert — aber niemand arbeitet wirklich nach ihnen
-
2. Rollen sind definiert, Verantwortlichkeiten aber unklar
-
5. Der Sponsor ist nominiert — aber nicht wirklich engaged
-
3. Risiken werden identifiziert, aber niemand managed sie aktiv
PRINCE2 adressiert all das — mit einer Konsequenz und Struktur, die mich jedes Mal neu beeindruckt, wenn ich es unterrichte. Das Framework beginnt nicht mit Planung. Es beginnt mit einer fundamentalen Frage: Lohnt es sich, dieses Projekt überhaupt zu starten?
Der Business Case: Das unterschätzte Herzstück von PRINCE2
Im Training habe ich gefragt: 'Wer von euch hat einen Business Case am Projektstart geschrieben und ihn während des Projekts aktiv weiterentwickelt?' Die Antwort: Stille. Dann, nach und nach, einige wenige Hände.
Das ist kein Vorwurf — das ist Realität. Business Cases werden oft als bürokratische Pflicht gesehen, nicht als lebendiges Steuerungsinstrument. PRINCE2 sieht das anders: Der Business Case legitimiert ein Projekt — und ein Projekt verliert seine Berechtigung, wenn der Business Case nicht mehr stimmt.
In der Theorie klingt das logisch. In der Praxis bedeutet das Mut: den Mut, ein Projekt zu stoppen, wenn der Nutzen weggefallen ist. Das ist unbequem. Aber es ist professionell.
Die Diskussion, die das Training verändert hat
Irgendwann fragte eine Teilnehmerin — Projektmanagerin aus dem Mittelstand — direkt: 'Aber was mache ich, wenn ich weiß, dass das Projekt keinen Sinn mehr ergibt, mein Management aber nicht stoppen will?'
Das war der Moment, in dem das Training aufgehört hat, eine Methodenvermittlung zu sein — und zu einer echten Praxisdiskussion wurde. Wir haben eine gute halbe Stunde darüber gesprochen. Stakeholder-Management, Eskalationswege, die Rolle des Project Board in PRINCE2. Und vor allem: Wie schafft man es, in der Hierarchie Gehör zu finden, ohne politisch zu scheitern?
Praxisempfehlungen aus der Diskussion:
-
Business Case regelmäßig im Steering Committee reviewen — nicht als Formalität
-
Abweichungen vom erwarteten Nutzen früh und sachlich dokumentieren
-
Exception Reports nutzen, um Management zu informieren — ohne Drama
-
Toleranzen klar definieren: Was entscheidet das Team, was muss eskaliert werden?
-
Den Sponsor aktiv einbinden — er ist verantwortlich für den Nutzen, nicht nur für das Budget
Was die Teilnehmenden mitgenommen haben — und was mich überraschte
Am Ende haben alle die PRINCE2 Foundation und Practitioner-Zertifizierung bestanden. Nicht, weil das Framework einfach wäre — sondern weil sie verstanden haben, warum hinter den Prozessen steckt, was dahinter steckt.
Das Feedback war eindeutig: Was am meisten hängen geblieben ist, waren nicht die Prozessdiagramme oder die sieben Prinzipien. Es waren die Momente, in denen Theorie und eigene Projekterfahrung aufeinandergeprallt sind — und sich plötzlich erklärt hat, was vorher nur 'das ist halt so' war.
Und ich? Ich habe auch etwas mitgenommen. Während der Diskussion über Exception Reports hat mir eine Teilnehmerin eine Formulierung gezeigt, die sie in ihrem Unternehmen entwickelt hatte: eine Zwei-Satz-Eskalationsnotiz, die genau die richtigen Informationen enthält, ohne zu viel Kontext vorauszusetzen. Schlicht, wirksam, sofort einsetzbar. Sie ist jetzt Teil meiner eigenen Vorlagensammlung.
Man lernt nie aus. Schon gar nicht dann, wenn man selbst der Trainer ist.
Die wichtigste Erkenntnis: Methodik ist nie das Problem
PRINCE2 scheitert nicht. Projekte scheitern. Und meistens nicht, weil niemand die Methode kennt — sondern weil niemand konsequent nach ihr arbeitet.
Das klingt hart. Ist es aber auch. Und gleichzeitig ist es die ermutigendste Botschaft: Die Werkzeuge sind da. Man muss sie nur benutzen.